郁亮，活下去終究從萬科的從千權(quán)力中心徹底退場了。

　　1月8日晚，億舵預(yù)萬科A的代落一紙公告，用最克制的活下去公告體，宣告了一段35年職業(yè)生涯的從千終結(jié)：郁亮因到齡退休，于2026年1月8日向公司董事會提交書面辭職報告，億舵預(yù)申請辭去公司董事、代落執(zhí)行副總裁職務(wù)?；钕氯マo去上述職務(wù)后，從千郁亮將不再擔(dān)任公司任何職務(wù)。億舵預(yù)

　　沒有評價，代落沒有回望，活下去所有的從千功過是非，都留給了外界評說。億舵預(yù)

　　郁亮的整個職業(yè)生涯幾乎都與萬科綁定，長達(dá)35年。這35年里，他主導(dǎo)萬科從百億房企邁向千億規(guī)模，坐穩(wěn)行業(yè)龍頭；也在與王石的搭檔中，一同塑造了萬科獨有的企業(yè)文化與公司制度，卻也在這份治理的基因里，埋下了日后風(fēng)險的伏筆。

　　郁亮離場，但萬科的困局，仍在等待答案。

　　從幕后執(zhí)行者到臺前掌舵人

　　1988年從北京大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)學(xué)系畢業(yè)的郁亮，是妥妥的學(xué)霸。

　　進(jìn)入萬科前，他曾在深圳外貿(mào)集團(tuán)短暫停留；1990年加入萬科負(fù)責(zé)證券事務(wù)，隨著萬科B股掛牌發(fā)行，他就此嶄露頭角。

　　1994年擔(dān)任董事，1996年任副總經(jīng)理，2001年正式出任總經(jīng)理，成為僅次于王石的“二號人物”，郁亮只用了7年時間。

　　與王石外露的性格不同，郁亮是以沉穩(wěn)著稱，自帶財務(wù)出身的嚴(yán)謹(jǐn)特質(zhì)。如果說王石在萬科前面“沖鋒陷陣”，郁亮則穩(wěn)固后方，無論是上世紀(jì)90年代的“君萬之爭”，還是2015年-2017年震動行業(yè)的“寶萬之爭”，兩人都堪稱最佳搭檔。

　　在2010年之前，郁亮始終是王石身后那個沉穩(wěn)的身影。王石是萬科臺前呼風(fēng)喚雨的風(fēng)云人物，郁亮則是背后精準(zhǔn)高效的執(zhí)行者。2004年，郁亮提出“千億計劃”，彼時萬科的業(yè)績剛過百億。沒人想到，這個看似激進(jìn)的目標(biāo)，僅用6年就得以實現(xiàn)。2010年，萬科成為中國房地產(chǎn)史上第一家千億房企。

　　2011年之后，隨著王石遠(yuǎn)赴海外游學(xué)，郁亮正式走到臺前，成為萬科實際的掌舵者。也正是在他主導(dǎo)的這十年里，萬科的銷售額實現(xiàn)了爆發(fā)式增長，萬科治理制度也得以重塑。

　　2010年，萬科銷售額突破千億，但也讓其患上了大企業(yè)病：機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余。郁亮的解法是將總部縮小。在他的推動下，萬科發(fā)起“180計劃”：所有區(qū)域公司總部從80多人縮減至24人，集團(tuán)總部從300人精簡到180人，精簡下來的人才全部被派往一線。這項計劃在萬科內(nèi)部影響深遠(yuǎn)，直接推動一線銷售額與業(yè)績的快速攀升。

　　2014年，郁亮繼續(xù)推進(jìn)萬科內(nèi)部改革，推出“事業(yè)合伙人”制度。在傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人“共創(chuàng)、共享”的基礎(chǔ)上，新增“共擔(dān)”機(jī)制，將員工與股東利益深度綁定。用郁亮的話說，“萬科想在下一個時代活下去?！?/p>

　　彼時房地產(chǎn)行業(yè)正處于高周轉(zhuǎn)周期，疊加住房需求的持續(xù)增長，萬科業(yè)績一路高漲：2016年進(jìn)入三千億陣營，合同銷售額達(dá)3647.7億元；2017年突破五千億，銷售金額達(dá)5299億元；2020年更是創(chuàng)下7041.5億元的歷史峰值。

　　只是，這些推動業(yè)績大增的制度改革，在高速增長的光環(huán)下，也悄悄積累了管理與資金層面的風(fēng)險。

　　2017年，“寶萬之爭”落幕，王石正式謝幕，郁亮全面執(zhí)掌萬科。當(dāng)年6月，他接任萬科董事會主席，同時兼任總裁、首席執(zhí)行官。不過半年后，郁亮便不再兼任總裁與首席執(zhí)行官，由祝九勝接任，自己則專注于董事會主席的職責(zé)。

　　執(zhí)掌萬科的十年里，郁亮個人形象也頻頻活躍在行業(yè)視野中，多次拋出影響行業(yè)判斷的觀點：2014年提出房地產(chǎn)“白銀時代”到來，2018年喊出“活下去”的預(yù)警，2022年又提出行業(yè)進(jìn)入“黑鐵時代”。

　　生活里，“跑步”是郁亮最鮮明的標(biāo)簽。他帶頭推動萬科人參與跑步，在各大馬拉松賽道上，總能看到萬科人的身影。

　　預(yù)警與錯判交織，困局中的萬科待破局

　　郁亮與萬科真正感受到危機(jī)，始于2018年那場內(nèi)部大會上“活下去”的預(yù)警。只是，這場預(yù)警到來之前，萬科的戰(zhàn)略選擇已出現(xiàn)偏差。

　　受“白銀時代”的判斷與“寶萬之爭”的影響，萬科此前幾年曾將戰(zhàn)線聚焦于一二線城市，錯失了三四線樓市因棚改貨幣化而火爆的窗口期。這一缺位，給了碧桂園、恒大等房企趕超的機(jī)會，2016年恒大登頂行業(yè)銷冠，2017年碧桂園取而代之。

　　2017年、2018年，萬科開始在土地市場加大拿地力度，但此時房地產(chǎn)的深度調(diào)整已然來臨。盡管郁亮早已發(fā)出“活下去”的警示信號，但萬科的實際經(jīng)營策略并未及時跟上收縮節(jié)奏，此后兩三年，萬科依舊保持著高額的拿地投入。高價獲取的項目，拖累了后期萬科的盈利能力。

　　2021年，萬科的業(yè)績首次出現(xiàn)明顯下滑：全年實現(xiàn)營業(yè)收入4528.0億元，同比增長8.0%；但歸屬于上市公司股東的凈利潤僅225.2億元，同比下降45.7%。

　　針對下滑，郁亮在業(yè)績會現(xiàn)場致歉并反思、檢討，他表示，“萬科過去一直是充分授權(quán)、分布式的機(jī)制，這在行業(yè)快速增長時期，有利于迅速抓住市場機(jī)會。但隨著競爭越來越激烈，大型復(fù)雜項目越來越多，單一城市公司和單一區(qū)域，不具備完整能力，這就會表現(xiàn)出參差不齊和離散度大的問題，部分項目不及預(yù)期，拉低了整體表現(xiàn)，諸如項目操盤能力分化，少數(shù)項目出現(xiàn)投資失誤?！?/p>

　　2024年，萬科迎來上市以來的首次年度大額虧損，虧損額高達(dá)494.78億元。此后，萬科大股東深鐵集團(tuán)開始支援萬科。截至2025年11月29日，深鐵集團(tuán)已累計向萬科提供借款307.96億元，為其流動性提供支撐。

　　但現(xiàn)實依然嚴(yán)峻，當(dāng)前房地產(chǎn)市場仍處于深度調(diào)整期，萬科自身的銷售業(yè)績與經(jīng)營狀況均陷入困境。深鐵集團(tuán)的現(xiàn)金支持雖能緩解短期流動性壓力，卻難以從根本上解決債務(wù)問題。

　　2025年12月，兩筆債券接連到期，萬科積極尋求展期卻遭遇否決，至今仍處于持續(xù)的博弈之中。

　　時間拉回2025年年初，郁亮已因工作調(diào)整辭去董事會主席職務(wù)，僅保留董事與執(zhí)行副總裁職務(wù)；如今，隨著這份退休辭職報告的提交，他徹底退出了萬科管理層。

　　35年彈指而過。郁亮留給萬科的，不僅有巔峰時刻的榮光，還有戰(zhàn)略錯判、管理疏漏帶來的后遺癥。在時代趨勢與行業(yè)調(diào)整的裹挾下，他帶領(lǐng)萬科攀上高峰，也親歷了它的跌落。

　　郁亮退休謝幕，屬于他的萬科篇章正式翻過。只是，屬于萬科的新篇章，該如何開啟？

　　新京報貝殼財經(jīng)記者 段文平